암호화 화폐에 관심 있다면 Ledger라는 하드웨어 지갑을 갖고 있거나, 알고 있을 것이다. 나도 이 제품을 초기에 구매한 고객이다. 인터넷과 연결이 끊긴 하드웨어 지갑이고, 보안 쪽의 전문가들로 구성된 회사라서 매우 안전한 제품이라는 인식이 강했던 이 Ledger의 보안에 치명적인 결함이 있다는걸 얼마 전에 한 해커가 발견하고, 이걸 인터넷에 공개했다. 재미있는 건 이 해커는 Saleem Rashid라는 15살 짜리 영국 소년이다. 실은 Ledger는 제품의 결함을 발견한 사람을 대상으로, 외부에 공개하지 않고, 회사에 먼저 알려주면 보상을 해주는 bounty 제도를 운영하고 있다. 외부에 공식적으로 알려진 건 없지만 회사가 이 꼬마에게 제안한 상금이 상당히 높았다는 이야기를 들었다. 하지만, Saleem은 이 제도를 통해서 받을 수 있는 보상을 거부하고, 그냥 온 세계에 제품의 결함을 공개해버린 것이다.

이 부분에 대해서 내가 들은 이야기는 다음과 같다. 솔직히 소문이기 때문에 사실인지는 모르지만, 사실일 가능성이 높다고 난 생각한다. Saleem이 제품의 치명적인 결함을 발견했다는 소문을 Ledger도 들었고, 외부에 공개하지 않으면 엄청난 보상을 하겠다고 이미 개별적으로 접촉해서 제안했다고 한다. 보상금액은 정확히 모르겠지만, 15살의 머리로는 상상도 못 할 수준의 금액이었다고 한다. 어떤 이들은 Ledger가 이 소년을 채용하려는 시도까지 했다고 한다. 하지만, 이들한테 돌아온 건 거의 “FUCK YOU” 수준의 답변이었고, 이 소년은 제도권의 부탁과 의견을 완전 무시한 채, 테크크런치와 레딧과 같은 미디어를 통해서 온 세상에 Ledger의 결함을 공개했다.

이 사건에 대해 들었을 때, 세상이 빠르게 변하고 있고, 태어날 때부터 모바일과 인터넷이 생활 일부가 되는 신세대는 우리랑 완전히 다른 시각을 갖고 있고, 뇌 구조 자체가 다르다는 사실을 다시 한번 확인할 수 있었다. 솔직히 나는 Saleem의 태도를 잘 이해할 수가 없다. 그냥 보상금을 받고 편안하게 살면서 본인이 하고 싶은 걸 해도 될 텐데, 굳이 제도권의 여러 이해관계자를 화나게 하면서까지 이런 무모한 짓을 할 필요가 있었겠느냐는 생각을 한다. 하지만, 내가 이해를 못 해도 상관없다. 이게 현실이니까. 요즘 신세대는 우리 같은 기성세대와는 완전히 다른 종이다. 그리고 미래의 페이스북, 구글과 아마존을 만드는 창업가는 Ledger를 해킹한 소년과 같이 기성세대의 가치는 안중에도 없고, 인터넷과 모바일을 몸 일부와 같이 다룰 수 있는, 그런 젊은 친구일 가능성이 높다.

실은, 우리같이 늙어가는 VC가 앞으로 만나고, 설득하고, 같이 일해야 하는 창업가가 이런 이해하기 힘든 젊은 친구들이라는 생각은 흥분되기보다는 좀 걱정된다. Saleem 같은 창업가가 나를 찾아오면 나는 편견 없이 이 친구를 대할 수 있을까? 어쩌면 “저런 싸가지없고 버릇없는 놈이랑은 같이 일 할 수 없어”라는 생각을 할 수도 있을 것이다. 하지만, 앞으로 이 업을 계속하려면, 그리고 미래의 유니콘 회사에 투자하고 싶다면, 우리 같은 VC는 이런 젊고 이해하기 힘든 창업가들을 더욱더 많이 만나야 할 것이다. 그리고 공존하는 법을 배워야 할 것이다. 이게 가능해지려면, 스스로 많이 변화해야 한다. 많은 충돌도 있을 것이지만, 세상이 바뀌면서 사람도 바뀐다는 현실을 받아들이지 못하는 VC는 반드시 도태할 것이다.

이런 생각을 하고 있었는데, 지난주 일요일 SBS 스페셜 다큐멘터리에 중국에서 맹활약하는 한국의 프로게이머 ‘페이커’와 그를 한류 아이 돌보다 더 신같이 존경하는 중국의 ‘주링허우 세대(=중국 경제를 이끌어가는 90년대생 중국 청년)’가 소개되었다. 주링허우 세대 또한 나는 잘 이해하지 못하지만, 이해하도록 노력해야겠다는 생각을 했다. 역시 스스로 변화할 필요가 있다.

Born Realist>

Fred Wilson의 블로그에 소개된 블록체인 업계에서는 꽤 유명한 William Mougayar의 ‘State of Tokens‘라는 자료를 봤다. 36장짜리 슬라이드로 길진 않아서 20분 만에 봤지만, 이후 한 시간 정도 생각을 했다. 요새 너무 혼란스러운 크립토, 블록체인, 토큰 분야에 몇 안 되는 본질주의자라고 항상 생각했는데, 이 슬라이드에는 ‘본질’을 다시 한번 생각하게 하는 좋은 내용이 많다고 생각한다. 안 읽어 보신 분들한테는 추천한다.

내가 가장 좋아했던 부분은 21장이다. 토큰이 정말로 유용한지를 판단하기 위해서는 다음 3개의 질문을 해보라고 한다:
1/ 이 토큰이 없으면 비즈니스가 어떻게 될까?(=토큰이 없어도 상관없는 비즈니스가 아닌가?)
2/ 블록체인이 왜 필요한가?
3/ 과거에는 불가능했던 게, 블록체인이 어떻게 가능케 하는가?

안타깝지만, 내가 아는 ICO와 토큰 중 이 3가지 질문의 테스트를 통과하는 게 하나도 없다. 2가지 질문을 통과하는 토큰은 한 5% 정도 되는 거 같다.

영어에 KISS 라는 말이 있다. Keep it Simple, and Stupid의 약자인데, 이 말은 1960년대 미 해군에서 나왔다고 한다. 복잡하게 만들기보단, 멍청할 정도로 단순하게 만든 시스템이 훨씬 잘 작동한다는 미 해군의 디자인 원칙인데, 스타트업계에서도 자주 언급된다.

며칠 전에 USV의 Fred Wilson이 비슷한 맥락의 글에서 이걸 다이빙에 비유했다. 올림픽 다이빙 선수는 우승하려면 공중에서 최대한 어렵고 복잡한 동작을 완벽하게 소화하고, 정확한 지점에서 입수해야 하지만, 스타트업은 그냥 단순한 동작으로 물에 입수하는데 집중하라는 내용이다. 동작을 너무 복잡하게 하면 수영장 물밖에 떨어질 수 있는데, 그러면 죽을 수 있으니까, 완벽하진 않아도 계속 물에만 떨어질 수 있게 간단한 동작을 반복하다 보면, 자연스럽게 더 복잡한 동작을 소화할 수 있다는 이야기다.

나도 이 말에 동의한다. 아직도 가끔 한 시간 이상 창업가의 이야기를 들어도, “죄송한데요, 그래서 뭐 하는 회사라고요?”라는 질문을 하는 경우가 많다. 비즈니스 모델도 복잡하고, 그냥 처음부터 끝까지 모든 걸 너무 복잡하게 만들었다. 이런 비즈니스는 주주명부와 법인구조조차 상당히 복잡하다.

소위 말하는 유니콘 회사 중 비즈니스 모델을 이해하려면 공학박사 학위가 필요하고, 모든 게 다 복잡한 회사도 있지만, 내가 아는 대부분의 잘 하는 회사는 누구나 다 이해할 수 있는 단순한 비즈니스를 하고, 그 비즈니스를 운영하는 실행력으로 엄청난 진입장벽과 해자(垓字)를 만든다. 그리고, 성장하는 비즈니스를 계속 단순하게 만들려면, 하지 말아야 할 일을 정확히 구분해서 다 쳐내는 게 매우 중요하다. 우리가 잘 하고, 해야만 하는 일에 회사의 모든 자원을 집중해야 한다. 초등학교 과학실험 중 돋보기로 햇빛을 모아서 종이를 태워본 분은 경험적으로 알 것이다. 햇빛이 모이는 면적이 작을수록 종이가 잘 탄다. 면적이 너무 넓으면 그냥 그을리기만 한다. 아주 단순하게, 햇빛을 모아서, 그냥 한 곳에만 집중하면 된다. 비즈니스도 마찬가지이다. Keep it simple, and keep it stupid가 좋다.

오늘도 나는 “그래서 뭐 하는 회사라고요?”라는 질문을 했고, 이 비즈니스에는 아마도 투자하지 않을 것이다.

전에 내가 ‘팀 빌딩과 타이밍’이라는 글에서 회사는 성장 속도와 단계에 따라서 필요한 스킬과 인력이 다르다는 말을 한 적이 있다. 그냥 맨땅에 헤딩하면서 회사를 창업하는데 최적화된 인력과 팀이 있는가 하면, 누군가 만들어 놓은 회사를 제대로 된 비즈니스로 성장시키는 걸 잘하는 인력과 팀이 있는데, 대표이사는 회사의 단계마다 필요한 스킬을 잘 알고 있어야 하고, 적시에 적절한 인력을 채용해야지만 성장통을 최소화하면서 비즈니스를 운영할 수 있다.

우리 투자사도 이제 다음 단계로 진입하기 위해, 창업단계와는 조금 다른 스킬을 보유한 인력을 찾고 있는데, 한국을 대표하는 크라우드펀딩 플랫폼 텀블벅에서 VP of Product와 Operation Engineer 채용 중이다. 모두 시니어 직책이며, 작은 회사로 시작해서 engineering과 operation을 크고 빠르게 확장해 본 경험이 있는 분을 찾고 있다. 당연한 이야기지만, 텀블벅의 미래에 매우 큰 영향을 미치고 고속 성장에 기여할 수 있는 포지션이다.

이런 실력과 배짱이 있고, 관심 있는 분들은 여기서 지원할 수 있다:
–VP of PRODUCT(제품 부사장)
–SENIOR OPERATIONS ENGINEER(책임 운영 엔지니어)

창업가들과 이야기를 하다 보면 시장의 크기, 해결하고자 하는 문제, 그리고 마찰력에 대한 이야기를 자주 한다. 실은 이 3가지가 거의 다 비슷한데, 최근에 만났던 꽤 멋진 창업가와 미팅을 하다가 나온 ‘마찰력의 크기’에 대해서 몇 자 적어본다.

사용자의 관점에서 보면, 마찰력은 사용자의 경험을 해치는, 흔히 말하는 창업가들이 해결하고자 하는 문제이다. “그 제품은 다 좋은데, 이 부분이 좀 어려워서…막상 사용하기는 쉽지 않지.”에서 그 어려운 부분이 바로 이 제품의 마찰점, 또는 마찰력이라고 생각하면 된다. 이 마찰력을 확대해석해보면, 바로 많은 창업가가 비즈니스를 시작하는 이유인 ‘해결하려는 문제’가 되고, 이를 조금 더 확대해보면, 시장의 크기가 된다. 그냥 본인이 원래 좋아하는 걸 비즈니스로 만든 창업가도 많고, 특별한 시장에 대한 고민 없이 돈을 엄청 벌고 싶어서 창업하는 사람도 있지만, 대부분의 경우 특정한 시장의 문제를 해결하기 위해서 창업을 한다. 이 문제점은 창업가가 오래전부터 관찰했는데 아무도 관심 두지 않은 이슈일 수도 있고, 아무 생각 없다가 갑자기 “아, 바로 이거야!”라고 순간적으로 느낀 그런 문제일 수도 있다.

우리 주변에는 이런 문제가 너무 많다. 아침에 눈을 떠서, 다시 밤에 잠들기 전까지, 심지어는 잠을 자는 동안에도 창업가의 눈으로 보면 조금 더 빠르고, 조금 더 싸고, 조금 더 좋은 방법으로 개선할 수 있는 프로세스가 너무나 많고, 좋은 창업가라면 이런 개선의 여지가 있는 문제를 비즈니스 기회로 연결한다. 이런 분들한테 내가 조금 더 강조하는 건, 이 문제점들의 마찰력이 얼마나 큰지에 대해서 곰곰이 생각해보라는 것이다.

개선하고자 하는 프로세스에 문제가 있긴 하지만, 내가 그 문제를 해결하기 위해서 제공하는 대체제품을 사용할 정도로 그 문제점이 불편한지에 대해서 고민해봐야 한다는 점이다. 즉, 내가 제공하는 제품의 편리성이, 대체하고자 하는 기존 제품의 마찰력을 완전히 압도하지 못하면, 시장은 굳이 새로운 제품을 선택하지 않을 수 있다는 의미이다. 관련해서 내가 자주 드는 예시는 모바일 결제이다. 애플페이와 삼성페이가 출시됐을 때 시장의 기대는 어마어마했다. 이제 곧 시장에서 신용카드는 없어질 것이고, 사람들이 더이상 현금을 가져 다닐 필요가 없기 때문에 지갑도 곧 없어질 것이라고 전문가들은 예측했다. 나도 그렇게 될 거라고 생각했고, 다만 상점들이 모바일 페이를 위한 하드웨어를 도입하는 시간이 필요할 것으로 생각했다. 하지만, 수년 이 지난 이 시점, 아직도 절대다수는 신용카드와 현금을 사용하고 있다. 그 이유는 상점들이 기기를 도입하지 않기 때문은 아니다(물론, 기기의 비용도 장애물 중 하나이긴 하다). 가장 큰 이유는, 모바일 결제가 대체하려고 했던 신용카드 사용의 마찰력이 의외로 낮았기 때문이다.

실은, 나도 모바일 페이를 사용해본 적이 단 한 번도 없다. 지갑에서 신용카드를 꺼내서 한 번만 긁으면 결제가 되는 게 이미 쉬운데, 굳이 핸드폰을 사용할 필요가 없기 때문이다. 오히려 신용카드가 더 가볍고, 작아서, 핸드폰을 사용하는 거보다 더 쉽다. 신용카드나 현금 대비 모바일 결제가 가져다주는 편리성에 대해서는 당연히 이해하지만, 그렇다고 수십 년 동안 사용하던, 그다지 불편하지 않은 카드를 버릴 정도는 아니기 때문이다. 모바일 영수증도 비슷한 거 같다. 종이가 필요 없고, 나무도 덜 죽이고, 뭐 다 좋은데, 그냥 영수증 하나 받아서 주머니에 넣으면 되기 때문에 굳이 핸드폰 번호를 알려주고 영수증을 문자로 받진 않는다. 오히려 이게 더 불편하기 때문이다.

창업을 통해서 문제를 해결하고, 마찰력을 줄이는 건 너무 좋다. 다만, 입증되지 않는 신제품을 사용하는 거에 대한 거부감이 상당히 큰 게 현실이다. 내가 제공하는 대체제품을 시장에서 간절히 필요할 정도로 기존 마찰력이 큰지는 잘 생각해봐야 한다.

테이크아웃 커피를 주문하면, 열을 보존하고, 커피가 흐르지 않도록 일회용 컵 위에 플라스틱 리드(=뚜껑)를 끼워준다. 나는 최근 미국에 살았던 약 9년 동안 매일 테이크아웃 커피를 마시면서, 커피를 워낙 많이 흘려봐서 이 리드에 상당히 민감하다. 어떤 리드는 헐렁해서 조금이라도 컵이 출렁거리면 커피가 흘러나오고, 어떤 리드는 너무 타이트해서 잘 끼워지지 않는다. 종이컵과 리드의 교합이 조금이라도 잘 맞지 않으면, 커피가 스며 나와서 옷이나 차 안에 떨어지는데, 이게 여간 짜증 나는 게 아니다.

내 경험에 의하면, 스타벅스의 리드가 가장 훌륭하다. 외형도 튼튼하고, fit도 좋아서, 한 번에 끼울 수 있고, 끼운 후에는 웬만하면 커피가 흐르지 않아서 언제 어디서 마음 놓고 먹을 수 있다. 이와 반대로 한국 프랜차이즈 커피나 그냥 동네 커피숍은 거의 항상 컵과 리드 사이로 커피가 흐른다. 실은, 이게 어떤 사람들한테는 이슈가 아닐 수 있고, 어떤 이들은 이런 걸 알아차리지도 못 할 텐데, 내가 보기엔 디테일에 대한 세심한 관심의 차이고, 모든 고객이 나 같다면, 커피 가게의 생존과도 직결되는 상당히 중요한 문제이다.

며칠 전에 우리 사무실 옆 동네 커피 가게에서 산 아메리카노를 마시는데, 커피가 새어 나와 새 바지 위에 흘렸는데, 이걸 보면서 – 물론, 엄청 짜증났다 – 창업가들이 제품을 만드는 과정에 대해서 다시 한번 생각하지 않을 수가 없었다. 아직도 많은 창업가는 스스로 열심히 회의하고 고민하고, 전체 개발팀이 밤을 새워가면서 만든 제품을 론치 하면, 그 이후에는 돈만 써서 마케팅하면, 모든 게 해결되는 줄 알고 있다. 사용자 수가 증가하지 않고, 매출이 증가하지 않으면, 가장 큰 이유는 마케팅을 못 해서 아직 우리 제품을 남들이 잘 모르기 때문이라고 생각한다. 어차피 시장에는 유사한 제품과 서비스가 많이 존재하기 때문에, 이 싸움에서 이기기 위해서는 투자를 많이 받고, 마케팅에 돈을 태워서, 시장을 선점해야 한다고 많은 창업가가 주장한다.

나는 조금 다르게 생각한다. 위에서 말한 커피 리드의 경우와 같이, 겉으로 보면 다 똑같은 커피 리드지만, 실제로 현장에서 사용해보면 사용자가 느끼는 최종 사용자 경험은 하늘과 땅 차이다. 그리고 이런 하늘과 땅의 차이를 만드는 건 겉으로 대충 보면 절대로 발견할 수 없는 디테일이다. 이런 디테일은 수천 번의 시행착오 기반의 product iteration과 고객의 목소리에서 나온다.

누구나 자주 가는 단골 식당이 한두 개는 있을 것이다. 이 단골 식당에서 이 세상에서 찾을 수 없는 요리를 제공하진 않을 것이다. 어디서나 먹을 수 있는 냉면, 김치찌개, 짜장면이나 파스타 뭐 이런 음식을 제공하는 식당일 텐데, 그래도 사람들이 많이 찾는 식당은 남들과 뭔가 다르고, 더 맛있게 요리하기 때문에 인기가 있다. 겉으로 보면 그냥 평범한, 서울에만 수 백 개가 있는 냉면집이지만, 다른 식당과는 다르고, 그래서 맛이 좋은 식당이 항상 돈을 잘 번다. 이와 반면에 똑같은 음식을 판매하지만, 어떤 식당들은 맛이 없어서 손님이 없다. 잘 되는 식당은 유동인구가 많은 곳에 있어서 장사가 잘 되는 건 아니다. ‘생활의 달인’이라는 프로그램을 보면, 많은 연구를 하고, 세심하게 디테일을 관찰하는 허름한 식당이 동네 상권을 일으키는 경우를 자주 볼 수 있다.

너무 많은 창업가가 경쟁이 치열하지 않은 ‘블루오션’을 찾으려고 한다. 그리고 남들이 이 분야로 들어오기 전에 빨리 뭔가를 해서 물 들어올 때 노를 저으려고 한다. 나는 조금 다른 생각을 한다. 아무리 경쟁이 심하고, 겉으로 보면 포화된 시장이지만, 겉으로는 비슷하지만 뭔가 다른 제품이나 서비스를 만들 기회는 항상 존재한다고 생각한다. 큰 차이라기보단, 작은 차이가 이런 기회를 가져다주고, 이런 작은 차이는 팀의 비전, 확신, 그리고 실행력이 만드는 거 같다.

며칠 전에 미국에서 온 친구랑 택시를 탔다. 미팅 끝나고 건물 나가자마자 손을 드니까 택시가 와서 탔는데, 이 친구가 나한테 “이렇게 길에 택시가 많은데, 한국에 굳이 우버가 필요해?”라는 질문을 했는데, 나는 그래도 무조건 필요하다고 했다.

서울에서의 내 택시 경험을 두 가지 포인트로 요약해보면, 첫째는 아직도 공급의 최적화 문제가 존재한다는 점과 둘째는, 좋은 택시기사와 나쁜 택시기사를 잘 발라내야 하고, 이 시스템이 선순환 구조로 돌아가려면, 좋은 택시기사는 상을 주고, 나쁜 택시기사는 벌을 줘야 한다고 생각한다. 수요공급 부분에 대해서는 많은 분이 동의할 거 같은데, 길거리에 택시는 많다고 하지만, 내가 필요할 때는 택시가 항상 없다는 게 문제다. 강남역 같은 곳에서 늦은 시간에 택시를 잡으려고 하면, 카카오블랙도 안 잡혀서 두시간 이상 기다린 적이 있고, 비 오는 날 출퇴근 시간에 짧은 거리를 가려고 하면 카카오택시로는 절대로 택시를 못 잡는다. 가장 택시가 필요한 시점에 현재 시스템으로 운영되는 택시 제도로는 택시를 잡을 수가 없다는 건 문제가 상당히 크다고 생각한다. 밤에 강남역에서 택시 잡으려고 두시간 기다릴 때는 정말로 우버가 간절히 생각났다. 카카오택시, 카카오블랙으로는 택시를 잡을 수 없었고, 결국 우버 블랙을 힘들게 잡아서 집에 왔는데, 전직 일반 택시기사였던 우버 블랙 기사분한테 이런 나의 빡침을 호소하니까, 일단 그 시간에 가까운 거리를 운전할 택시기사는 대한민국에 없다는 조언을 해주셨다(“그냥 새벽 5시까지 술 먹고 그때 택시 타세요”라는 충고도 해주셨다).

서울 시내에 택시가 아무리 많아도 일반 차량보다는 적고, 우버X가 서울에도 합법적으로 운영된다면 아무리 짧은 거리라도 문제는 안 될 것이다. 물론, 수요가 높은 지역과 시간대라서 할증이 붙겠지만, 그래도 길바닥에서 두시간 이상 기다리는 거 보단 저렴하다. 이게 아니면 택시가 필요할 때 택시가 없는 이 문제는 어떻게 해결할 수 있을지 잘 모르겠다.

또 다른 건, 그리고 이건 조금 더 심각한 문제라고 생각하는데, 택시기사들의 quality 문제다. 솔직히 나는 카카오택시로 택시를 부를 때마다 겁이 난다. 과연 이번에는 어떤 택시가 올까? 이 택시기사랑은 싸우지 않고 편안하게 목적지로 갈 수 있을까? 라는 걱정을 상당히 많이 한다. 지금까지 한국에서 택시를 타면, 절반 이상이 상당히 불만족스러웠다. 일단 택시가 더럽거나, 차 안에서 냄새가 나거나, 차 자체가 너무 낡아서 불안하거나 등등의 차 자체가 문제가 되는 경우가 있다. 그리고 기사 자체가 문제가 되는 경우도 많다. 급정지와 급출발은 기본이고, 멀미가 날 정도의 난폭운전과 안전벨트도 안 하는 경우를 많이 봤다. 또한, 손님의 기분과 의견은 신경도 안 쓰고 자기가 하고 싶은 이야기를 택시 타는 동안 내내 하는 사람도 많다.

어쩌면 나만 이런 택시를 타는지 모르겠지만, 내가 탄 택시의 70%가 다시는 타고 싶지 않은 택시라는 점을 고려해보면, 통계적으로 다른 분들의 경험도 비슷하지 않을까 싶다. 요샌 최대한 참으려고 하지만, 그래도 나는 너무 심하다 싶으면 택시기사한테 뭐라고 하고, 이렇게 하면 싸움으로 번지거나, 택시기사는 보복하기라도 하듯 더 난폭하게 운전한다. 이러면 나는 카카오택시에 별표 1개와 자세한 설명, 그리고 다시는 이 기사를 만나지 않겠다고 표시한다. 그런데 솔직히 카카오택시가 이런 피드백을 모아서 우버같이 택시기사한테 페널티를 주는지는 모르겠다. 페널티를 주더라도 우버와는 다를 거라고 생각된다. 카카오택시는 택시를 업으로 운전하는 택시기사들이 공급자이기 때문에, 이분들한테 페널티를 주더라도 손님을 태우고 돈을 버는 데 큰 영향을 미치지 못 한다. 한국에서 카카오택시를 사용하지 않는 사람들이 훨씬 더 많기 때문에 카카오택시를 사용하지 않아도 택시기사를 할 수 있기 때문이다. 반면, 우버의 경우, 우버라는 플랫폼이 없다면 우버 기사들은 돈을 벌 방법이 전혀 없기 때문에, 반드시 손님한테 좋은 평가를 받아야 한다. 리뷰가 나쁘면, 우버는 명확한 페널티를 적용하기 때문에 기사는 최대한 친절하고 안전하게 운행을 하는 사이클이 만들어진다.

택시 조합은 힘도 세고, 로비할 수 있는 능력도 막강하다. 또한, 외국업체인 우버가 한국에 진출해서 한국의 택시 산업을 죽인다고 하면 한국 사람들의 정서상 용납할 수 없는 일이기 때문에 앞으로도 우버가 한국에 진출할 수 있을진 미지수이다. 하지만, 정말 중요한 건, 한국 택시 기사들의 서비스 마인드와 직업의식의 질적 향상이다. 그리고 현재의 시스템에서 이건 카카오택시가 해결할 수 없는 부분이라고 생각한다.

반려견 돌보미 마켓플레이스를 운영하는 우리 투자사 도그메이트와 얼마 전에 이야기하다가, 도그메이트 관련 민원이 구청에 많이 들어온다는 이야기를 들었다. 도그메이트가 뭘 잘못해서가 아니라, 악성 민원이 대부분인데, 이런 P2P 모델이 생기 기전부터 운영되던 애견호텔이나 동물병원이 민원의 근원이다. 이들의 논리는, 자신들은 엄청나게 큰돈을 투자해서 동물병원이나 애견호텔을 운영하는데, 도그메이트와 같은 ‘신삥’이 갑자기 시장에 등장해서 물을 흐린다는 이야기다. 수년 동안 본인들이 공을 들였고, 돈과 시간을 투자했는데, 도그메이트와 같은 업체들이 그런 과거의 노력과 땀을 거저 가져가는 건 불공평하다는 주장이다.

내가 동물병원이나 애견호텔을 직접 운영해본 적이 없기 때문에 이런 민원이나 논란에 대해서 직접 할 말은 없지만, 새로운 플레이어의 등장으로 인해 기존 세력들이 이런 식의 반응을 보이고, 방해 공작을 펼치는 건 매우 익숙한 광경이다. 택시, 중고차, 호텔, 부동산 등의 산업에서 수십 년 또는 수백 년 동안 독점적인 위치를 누리던 기존 업체들이, 기술로 인해 세상이 변하고, 이런 트렌드를 잘 파악해서 새로운 시각과 태도로 비즈니스에 접근하는 신생 스타트업들한테 이런 알레르기 반응을 보이는 건 한국을 포함해 전 세계적으로 자주 볼 수 있는 현상이다. 뭐, 솔직히 이들의 반응을 완전히 이해하지 못 하는 건 아니지만, 항상 아쉬운 맘은 있었고, 도그메이트에 대한 기존 플레이어들의 민감한 반응을 보고 다시 한번 이런 아쉬운 맘이 들었다.

이런 기존 세력들이 놓치고 있는 게 있는데, 바로 경쟁에 너무 집착한 나머지, 정말로 중요한 ‘고객’을 완전히 놓치고 있다는 점이다. 도그메이트 비즈니스가 지속할 수 있는 이유 중 하나는 시장에 존재하던 기존 서비스들이 고객의 가려운 부분을 제대로 긁어주지 못했기 때문이다. 애견호텔이나 동물병원은 기본적으로 공간이 협소한데, 그 협소한 공간에서 최대한 수익을 많이 내기 위해서 어이없이 많은 개를 숙박시킨다. 수익을 많이 내야 하는 이유는, 호텔이나 병원을 만들기 위해서 들어간 비용을 되찾아야 하거나, 월세를 감당하기 위해서이다. 이러다 보니, 대부분 애견호텔이나 병원에서는 개들을 케이지 안에 가둬놓는데, 이건 개들한테는 정말 최악이다. 그 어떤 개 주인도 자기 개를 케이지에 가둬놓는 걸 좋아할 사람은 없다. 적은 인력이 많은 개를 돌봐야 하고, 개들도 사람같이 모두 성격이 다르기 때문에 불미스러운 일을 방지하기 위해서 어쩔 수 없다. 이렇게 많은 개를 돌봐야 하는데, 비용을 최소화하기 위해서 돌봄 인력은 항상 부족하게 운영하니, 이런 병원이나 호텔에서 모든 개가 세심한 보살핌을 받을 수가 없다. 그러다 보면, 사고도 자주 발생한다. 나도 미국에서 애견호텔에 우리 개를 몇 번 맡겨봤지만, 항상 불안했다. 하지만, 당시에는 Rover와 같은 서비스가 없었기 때문에 어쩔 수 없이 애견호텔을 이용할 수밖에 없었다.

도그메이트는 이 산업의 기존 문제점들을 많이 해결할 수 있는 좋은 대체재다. 물론, 완벽하진 않지만, 최대한 개 주인들의 목소리를 듣고, 반영하고, 지속해서 서비스를 개선하고 있다. 이런 사실을 기존 세력들은 보지도 못하고, 보려고 하지도 않는다. 그냥 이들한테는 족보도 없는 듣보잡 애들이 갑자기 이 시장에 들어와서, 자기들 밥그릇과 점심을 야금야금 빼앗아 가고 있다는 일차원적인 생각밖에 못 하고 있다. 왜 그 점심을 도그메이트가 뺏어갈 수 있는지에 대해서는 아무 생각을 하지 않는다.

미국 비디오/엔터테인먼트 산업을 주무르던 블록버스터는 넷플릭스라는 새로운 플레이어 때문에 망했다는 게 정설이다. 결과론적으로 보면 맞다. 하지만, 여기에는 또 다른 이유가 있다고 생각하는데, 그건 바로 블록버스터가 고객의 목소리를 듣지도 않고, 고객한테 집중하지 않았기 때문이다. 비디오테이프를 늦게 반납하면 지급해야 하는 어마어마한 연체료 때문에 블록버스터 고객들은 불만이 정말 많았지만, 오히려 연체료야말로 회사의 수익원이기 때문에 이 부분에 대해서는 고객의 목소리를 들으려 하지도 않았다. 결국, 좋은 대체서비스인 넷플릭스가 등장하면서 고객을 빼앗기기 시작했고, 인터넷 스트리밍이라는 변화를 부인하다가 회사가 망했다. 이런 과정에서 블록버스터는 고객한테 집중하기보단, 넷플릭스를 모함하고 방해하는 쪽에 더 많은 자원을 집중했던 거 같다.

고객한테 집중하지 않고 경쟁사를 방해하는데 신경을 쓰는 회사의 미래는 밝을 수가 없다.

얼마 전에 한 멕시코 식당에 갔다. 나도 꽤 자주 가는 식당인데, 솔직히 먹을 때마다 맛에 비해서 가격은 좀 비싸다는 생각을 항상 한다. 우리 테이블 서빙하는 분이 훈련 기간 중이라서 좀 느리고 오더도 제대로 못 받는다는 느낌을 받았는데 그냥 시작한 지 얼마 안 됐으니까 그러려니 했다. 우리 그룹은 총 7명이었는데, 음식이 하나 나와서 그게 무슨 음식이냐고 물어봤는데, 서빙하는 분이 본인이 손님한테 주려고 가져온 음식 이름조차 모르는 상황이 발생했다. 내가 시킨 부리또같아 보여 그게 부리또인지 찌미짱가인지(튀긴 부리또) 물어보니까 아예 이 식당에서 판매하는 음식의 이름조차 잘 모르는 거 같았다. 결국, 옆에 있는 경력이 좀 있는 종업원한테 물어봐서 음식을 시킨 사람한테 제대로 서빙을 했지만, 나는 속으로 굉장히 열 받았다(다른 분들이 있어서 화는 안 냈다).

멕시코 식당 직원이 부리또를 모른다는 건, 마치 중국집에서 짜장면을 보고도 이게 짜장면인지 모른다는 말인데, 이건 도저히 있을 수 없는 일이라고 생각한다. 계산하면서 카운터에 있는 고참 서버한테 이 말을 기분 상하지 않게 했는데 신입이라서 아직 훈련이 덜 됐다는 이야기만 반복했다. 서빙이 좀 느리고 서툰 거는 괜찮지만, 본인이 일하는 식당의 메뉴를 봐도 모른다는 건 문제가 좀 있다고 생각한다. 그리고 이런 단편적인 사건이 실은 이 식당 사장과 기업의 철학과 문화를 그대로 반영한다고 생각한다.

우리 속담에 윗물이 맑아야 아랫물이 맑다는 말이 있는데, 이 말은 회사와 그 회사 종업원들한테 그대로 적용될 수 있다고 생각한다. 내가 만나는 많은 스타트업은 대부분 직원 10명 이하이기 때문에 대표이사 또는 창업팀의 철학과 문화가 다른 직원들의 행동에 많은 영향을 미친다. 아니, 이들의 업무 관련 행동과 생각이 이런 철학과 문화에 지배된다고 봐도 틀리지 않는다. 아무리 사소하지만, 고객의 요청을 바이블같이 여기는 대표가 운영하는 회사의 직원은 모두 고객을 정말 왕이라고 생각하지만, 그냥 돈을 지급하는 사람으로만 생각하는 대표이사가 운영하는 회사의 직원은 고객을 그냥 돈으로 본다. 제품은 완벽하지 않아도 되고, 마케팅에만 집중하는 문화를 가진 회사의 직원 중 자기 회사 제품을 처음부터 끝까지 사용해 본 사람을 찾아보긴 힘들다. 우버가 겪고 있는 성장통 대부분이 창업자/전 대표이사 트라비스 칼라닉의 철학이 만들어낸 남성 중심의 문화 때문이고, 전 세계 스타벅스 어디를 가도 아주 세련되고 훈련을 잘 받은 종업원들을 만날 수 있는 이유는 하워드 슐츠 회장과 현재 대표이사 케빈 존슨이 고객에 대한 서비스 정신과 철저한 직원 교육을 신성시하기 때문이다. 태국의 동네 드링크가 글로벌 브랜드 Red Bull로 성장할 수 있었던 큰 이유 중 하나도 이런 기업문화 때문이다.

서래마을에 ‘우참판’이라는 고깃집이 있다. 식당이 조용하고, 고기도 맛있지만, 내가 이 식당을 좋아하는 또 다른 이유는 서빙해주시는 분들의 친절함과 고기에 대한 해박한 지식이다. 식당의 메뉴에 대해서는 두말할 것 없이 모르는 게 없고, 소 부위와 어떻게 먹어야 하는지에 대해서도 완전 전문가다. 카운터에 가끔씩 사장님이 계시는데, 몇 마디만 해보면 역시 그 사장에 그 직원이라는 생각이 든다. 미쉐린 가이드 우수 레스토랑으로 선정될만했다.

윗물이 맑아야 아랫물도 맑다. 정말로.

이 주제에 대해서는 내가 여러 번 글을 썼지만, 나도 실은 잘 모르고, 그 누구도 이에 대한 정답을 제공해 줄 수 없을 것이다. 창업하고 잘 해보려고 정말 별짓을 다해봤지만, 아무리 해도 안 될 것 같을 때, 이땐 어떻게 하나? 그래도 포기하지 말고 존버하는게 맞을지, 아니면 고집부리지 말고 깨끗하게 여기서 접는 게 맞을지에 대한 결정에 대한 이야기다.

실은 이 주제에 대한 내 생각은 항상 왔다 갔다 한다. 남들이 다 안 된다고 하는 비즈니스를 오랫동안, 그것도 아주 오랫동안 버티다가 결국 성공하는 사례를 보면 역시 계속 버티는 게 정답이라는 생각을 하지만, 너무 오래 버티기만 하면서 좋은 기회를 다 놓치고 시간도 다 허비하고 결국 잘 안 되는 사례를 보면, 역시 아니다 싶을 때 그만두는 게 본인, 동료, 가족 그리고 인류를 위해 유익하다는 생각을 한다.

그런데, 과연 그 “아니다 싶을 때”는 도대체 언제일까? 회사를 시작하고 처음 이런 생각이 들면, 그때가 그만둘 때인가? 아니면 두 번째로 이런 생각이 들 때인가? 자금을 다 소진하고, 전 직원이 무급으로 일하는 기간이 12개월이 될 때인가? 내가 만나는 창업가 중 이런 질문을 하는 분들이 있다. “대표님, 이제 정말 죽을 거 같아요. 더 하면 돌아버릴 거 같은데요, 여기서 그만둬야 하는 건가요? 그래도 더 버티면 어쩌면 뭔가 잘 될 수도 있을 거 같다는 생각이 드는데요, 어떻게 하면 좋을까요?” 아, 정말 이분들한테는 뭐라고 이야기를 해줘야 할지 잘 모르겠다.

요새 나는 조금 더 버티는 방향으로 조심스럽게 이야기를 해본다. 평지가 아닌 가파른 경사의 언덕길을 뛰어 오를 때 중요한 건 속도 보다는 인내력이고, 체력보다는 정신력이다. 벤처도 비슷한 거 같다. 절망적인 상황에서 중요한 건 뭐니 뭐니 해도 버티는 정신이다. 우리가 흔히 말하는 ‘존버’ 정신인 거 같다. 하지만, 버티는 것도 무식하게 버티기보단 스마트하게 버텨야 한다. 그냥 지금까지 투자한 돈과 시간이 아까워 오기로 버티기보단, 우리 내면의 목소리에 귀를 기울여야 할 필요가 있다. 이 사업을 포기하면 남들한테 내가 어떻게 보일까 하는 생각은 도움이 안 되니, 할 필요가 없다.

“나는 내가 하는 이 사업을 진심으로 믿고 있는가?” , “어렵지만 조금만 더 버티면 정말 이 힘든 상황을 바꿀 자신이 있는가?” 이런 질문들에 대한 내 내면의 목소리가 정말 그렇다고 답하면, 그땐 계속하는 게 맞다고 생각한다. 그게 아니라, 죽을 거 같이 어려우면서도 내가 이 비즈니스를 계속 고집하는 이유가 주위의 시선, 자존심, 그리고 자격지심 때문이라면 당장 멈추는 게 모두를 위해서 좋다.

사업을 시작하는 것도 용기가 필요하지만, 사업을 접는 것도 용기가 필요하다. 언제 그만둬야 할지 아는 창업가가 현명한 창업가다. 스타트업이 실패했다고 그 창업가 개인이 실패한 건 아니다. 그냥 사업이 잘 안 된 거다. 훌훌 털어버리고, 다시 일어나서 가던 길 가면 된다.

우리 투자사 텀블벅이 한국문화예술위원회(ARKO)와 의미 있는 프로젝트를 진행한다. 5월부터 12월까지, 기초예술 분야의 프로젝트를 텀블벅에서 크라우드펀딩 하면 그 프로젝트 목표금액 중 최대 25%까지 ARKO에서 매칭 지원해주는 크라우드펀딩매칭지원사업이다.

예를 들어 목표액이 1,000만 원인 프로젝트에 대해 최소 후원자 수 50명 달성 후, 목표 금액의 25%인 250만 원을 ARKO에서 지원해준다. 해당 사업에 대한 자세한 설명회를 6월 8일(금) 아르코미술관에서 진행하며, 사업 안내는 여기, 그리고 사업설명회 참가신청은 여기서 가능하다.

문화예술 단체와 예술인한테는 자금을 지원받을 수 있는 좋은 소식이고, 이를 통해 텀블벅의 플랫폼도 강화될 수 있으니 텀블벅에도 좋은 기회인데, 다만 한 가지 아쉬운 점이 있다면, 지원하는 과정은 좀 복잡한 거 같다.

테니스 메이저 대회 중 하나인 2018년 French Open이 한참 진행 중이다. 이제 후반 부인 2주 차로 접어들면서 점점 더 재미있고, 치열한 시합들이 많아지면서 이번 주는 생각만 해도 행복하다. 테니스라는 운동 자체가 워낙 체력소모가 많고, 30대 중반부터는 체력이 급격하게 떨어지기 때문에, 우승하려면 무조건 젊어야지 유리하다. 이걸 증명하듯이, 16강 진출한 선수들을 보면, 우리가 잘 아는 라파엘 나달이나 노박 조코비치와 같은 30대 노장?들도 있지만, 어리고 아직 테니스 업계에서는 이름이 많이 알려지지 않은 미래의 ‘다크호스’들도 상당히 많다.

주말에 이 젊은 선수들의 경기를 봤는데, 그동안 내가 알고 있던 남자 테니스의 레벨을 한 단계 더 올릴만한 대단한 실력의 소유자들이었고, 힘과 스피드에 있어서는 역시 30대 노장 선수들과는 비교할 수 없을 정도로 우세했다. 220km에 육박하는 서브를 3시간 내내 뿜어대면서, 코트를 종횡무진 누비고, 완전히 새로운 스타일의 플레이를 하는 20대 초반 선수들을 어떻게 당해낼 수 있을까 경기 보면서 계속 생각했다. 마치 얼마 전에 내가 썼던 제도권을 위협하는 10대 창업가와도 비슷하다는 느낌을 받았다.

그런데, 경기의 결과는 조금 더 나이가 있고, 국제무대의 경험이 많은 노장들의 승리로 끝나는 경우가 더 많았다. 체력적으로 밀리고, 새로운 플레이 스타일을 받아들이는 데 있어서 느리다는 단점을 이들은 노련함, 꾸준함과 일관성으로 극복했다. 시작은 밀리는 경우도 많았지만, 역시 끝나기 전까지는 끝이 아니기 때문에, 이들은 과거 수많은 시합으로부터 몸으로 배우고 익힌 경험을 기반으로 자신만의 플레이를 꾸준히 하면서 상대방의 약점을 계속 공격했다. 화려한 서브나 풋워크, 또는 미사일 같은 포핸드와 백핸드를 시합 내내 구사할 수 있는 체력은 없었지만, 착실하게 포인트를 하나씩 이기면서 시합을 잘 마무리했다.

요새 내가 점점 더 젊어지는 창업가를 만나면서 이제 성공적인 스타트업을 하려면 무조건 나이가 젊어야 한다는 생각을 많이 하고, 접근성이 없는 신세대를 어떻게 하면 더 잘 이해하고 만날 수 있겠냐는 고민을 하고 있다. 그런데 프랑스 오픈을 보면서 또 다른 각도에서 생각해볼 수 있었다. 젊은 패기, 체력, 기존 방식에 대한 거부감은 실은 테니스나 스타트업에서나 성공에 기여할 수 있는 좋은 요건이라고 생각한다. 나도 큰 편견은 없지만, 이왕이면 나이가 좀 있는 창업가보단 젊은 창업가들한테 더 관심이 간다. 하지만, 그렇다고 항상 젊은 창업가한테 베팅할 수 없는 가장 큰 요인은 ‘경험’ 때문이다. 실은, 성공 경험이 더 좋긴 하지만, 실패 경험도 절대로 무시할 순 없다. 우리 업에서 경험은 배움과 일치하기 때문에, 성공하든 실패를 하든 배움의 깊이가 제일 중요하기 때문이다. 어쩔 수 없이 first time entrepreneur들은 이런 경험이 없기 때문에, 위에서 말한 그런 노련함이나 끈기가 없는 경우가 많은데, 이 또한 성공적인 창업에 젊은 패기 못지않게 중요한 요소라고 생각한다. 얼마 전에 페이스북에서 돌아다니는 글 제목을 보니까 가장 성공하는 창업가의 평균 나이가 흔히 생각하는 것처럼 20대도 아니고, 30대도 아니고, 40대라고 하던데, 아마도 내가 말하는 거와 일맥상통하지 않을까 싶다.

물론, 경험이 있다고 무조건 좋은 건 아니다. 아무리 같은 분야의 비슷한 서비스라도, 과거의 경험이 현재의 성공과 직결되어있진 않기 때문이다. 아니, 오히려 과거의 경험이 유연한 사고를 방해하는 경향이 있기 때문에, 경험 없는 무식한 패기가 유니콘을 만드는 걸 우리는 매일 목격하고 있다.

그래서 경험이 중요하다는 말인가, 아니면 패기가 중요하다는 말인가? 한 가지만 선택하라고 하면 나는 패기가 더 중요하다고 생각한다. 경험은 시간이 지날수록 쌓이고, 습득할 수 있지만, 패기는 시간이 갈수록 감소할 확률이 크기 때문이다.

시장에 아무리 돈이 많이 풀렸어도, 펀드레이징은 항상 어렵다. 나도 오래전에 스타트업을 하면서 투자유치를 한 경험이 있는데, 그때도 정말 어려웠고, 이제 시장이 더욱더 빡빡해지고, 더 좋은 경쟁상대들도 많기 때문에, 요새 투자 받는 건 더 어려워진 거 같다. 그런데 지금 투자받기 위해서 열심히 자료 만들고, 투자자들 연락하고, 피칭하고 있는 대표님들한테 조금이나마 위안이 될 수 있는 말을 하나 하자면, 우리 같은 VC들이 투자금을 모으는 과정도 만만치 않다. 아니, 오히려 스타트업이 VC한테 투자 받는 거 보다, VC가 LP들한테 투자 받는 건(이걸 ‘출자’라고 한다) 훨씬 더 어려울 수 있다. 스타트업은 제품, 매출, 사용자 등 뭔가 보여줄 만한 게 있지만, VC의 실적은 최소 5년이 지나야지 나오기 때문이다. 어떤 펀드는 10년이 지나도 실적이 나오지 않는다. 그 실적이 나오기 전까지는 “열심히 하겠습니다”라는 스토리를 가지고 정말 열심히, 전 세계를 돌아다니면서 투자유치를 해야 한다.

우리도 요새 새로운 펀드를 만들고 있는데, 내가 가장 많이 받는 질문 2가지가 있다. 첫 번째는 왜 펀드 규모를 더 키우지 않냐이고, 두 번째는 왜 스트롱은 한국과 LA 지역에만 투자하냐이다. 실은 항상 받는 질문들이기도 하지만, 이 질문들에 대한 우리 생각이 우리의 태생과 철학을 잘 반영하기 때문에 몇 자 적어보려고 한다.

우리 현재 펀드 규모는 약 180억 원이고, 이번에 새로 만드는 건 조금 더 크다. 하지만, 그래도 대형 기관한테는 – 특히, 해외기관 – 너무 작은 사이즈다. 대형 기관들은 펀드에 출자하려면, 최소 규모 이상으로 출자를 해야 하는데, 이게 전체 펀드의 특정 퍼센트를 넘기면 안 된다. 예를 들면, 특정 기관투자자가 펀드에 출자할 수 있는 최소규모가 500억 원인데, 이게 전체 펀드의 10% 이하여야 되면, 그 펀드의 규모는 최소 5,000억 원이 되어야 한다. 우리는 펀드 규모가 작기 때문에 해외 기관투자자들과는 항상 이런 문제가 발생한다. 스트롱이 하려고 하는 건 좋은 거 같은데, 펀드 규모가 너무 작으니까, 아예 펀드 규모를 더 키우면 출자할 가능성이 높아진다는 이야기를 들으면, 우리도 돈이 필요한 입장에서 귀가 솔깃해진다.

어쩌면 펀드 규모가 더 커지면 펀드레이징이 더 수월해질 수도 있겠지만, 우리의 태생과 뿌리를 항상 스스로 상기시킨다. 우린 초기 투자자다. 가끔은 법인도 없고, 제품도 없는 팀한테 투자하고, 다른 투자자가 항상 “저게 될까? 너무 초기라서 잘 모르겠네.”라고 하는 단계에 과감하게 투자한다. 스트롱은 이걸 공식적으로 7년 동안 해왔기 때문에 이제 어느 정도 익숙해지고 있다고 생각하고, 존과 내가 이 전에 미국에서 직접 스타트업을 운영해보면서 개고생한 경험이 풍부하고, 이 경험을 기반으로 스타트업들을 도와주려는 사명이 있기 때문에 우리는 초기 투자를 해왔고, 이걸 좋아하기 때문에, 앞으로도 계속할 것이다. 펀드 규모가 커질수록 초기 투자만 하는 게 힘들어진다. 더 큰 규모의 투자를 해야 하고, 투자하면서도 항상 큰 펀드의 큰 수익을 생각해야 하기 때문이다. 이렇게 되면, 우리가 좋아하고, 그나마 남들보다 잘 할 수 있다고 생각하는 초기 소액 투자를 할 수가 없게 된다. 펀드가 커지면 사람도 더 필요한데, 실은 이 부분도 나는 자신이 없다. 큰 규모의 팀을 운영하면서 많은 사람을 관리해야 하는 건 나에겐 매우 힘든 일이다.

왜 우리는 다른 지역에 투자하지 않나? 이게 우리가 펀드레이징 할 때 두 번째로 많이 받는 질문이다. 많은 한국의 VC나 기업들이 동남아 시장에 투자하고 있는데 왜 스트롱은 7년 동안 한국과 LA 지역에, 그것도 ‘한국’이라는 테마를 고집하는지 LP 들이 물어본다. 일단 나는 VC라는 업은 겉으로 보면 상당히 글로벌한 직업 같지만, 실제로 해보면 상당히 로컬(=local)하다고 생각한다. 아니, 로컬 하다 못해 하이퍼로컬 하다. 한 지역의 회사에 투자하려면, 그 지역의 언어를 알아야 하고, 지역의 창업가/투자자/기업 커뮤니티와 깊숙한 관계를 맺어야 하는데 이게 가능해지려면 그 지역에 있어야 하고, 그 지역을 잘 알아야 한다. 솔직히 말해서, 나는 한국과 LA에 7년 동안 투자하면서, 이 두 시장의 특성을 인제야 조금 알 것 같다. 실은, 이 두 시장을 제대로 이해하고 완전히 own 하려면 아직 한참 멀었기에, 이 시점에 내가 전혀 모르고, 말도 못 하고, 전혀 네트워크가 없는 새로운 지역에 투자하는 건 왠지 말이 안 된다고 생각한다.

실은 위 두 개 질문에 대한 내 답변을 쉽게 풀어 말하면, 내가 잘 할 수 있는 거에 집중하고, 잘하는 걸 더 잘 연마하는 거다. 7년 동안 열심히 공부하고, 네트워크를 만들고, 어느 정도 평판을 쌓았으면, 이걸 계속 더 잘 할 수 있도록 더욱더 집중하고 싶다. 내가 창업가들한테 자주 말하는 “칼날을 더욱더 날카롭게 다듬는” 작업이다. 어마어마하게 크고 무겁지만, 날이 뭉툭한 칼로는 그 어느 것도 제대로 자를 수가 없다. 반면에, 작고 가볍지만, 날이 예리한 칼은 깊게 자를 수 있다.

결국, 투자하는 투자자나, 투자받는 창업가나 지속해서 칼을 날카롭게 만들어야 한다.

<이미지 출처 = InsideJapan Tours>

며칠 전에 쓴 글에서 우리 같은 VC가 투자받는 게 어떻게 보면 스타트업이 VC한테 투자 받는 거 보다 더 어렵다는 이야기를 했다. 결론은, 스타트업이나 VC나 아무리 숫자가 좋고 잘 나가도, 일단 남한테 돈을 받는 건 무조건 힘든 거 같다.

우리도 지난 2개의 펀드를 만들면서, 투자받는 게 얼마나 힘든지 몸으로 직접 경험했고, 이번 3호 펀드도 똑같이 어렵거나, 조금 더 크기 때문에 오히려 더 어려울 거라는걸 잘 알고 있었다. 이 또한 여러 명의 투자자한테 피칭하면, 그중 운 좋게 한 명과 진지한 대화를 이어나갈 수 있는 확률 게임이기 때문에, 일단은 양으로 승부하는 게임으로 시작하기로 했다. 일단 한국과 미국, 그리고 다른 나라의 기관 LP와 그동안 내가 한 번이라도 만나거나 인사했던 분 중 벤처 펀드에 출자하는 분들의 리스트를 만들어봤다. 100개가 훌쩍 넘는 기관투자자와 고액 개인 자산가들의 연락처가 완성되었고, 이 리스트는 계속 커지고 있다. 그리고 여기저기 물어보거나, 검색을 통해 파악한 이들의 취향, 성향, 그리고 우리와 궁합이 어느 정도 맞는지 다 기록해놨다. 집중해야 하는 우선순위와 연락할 순서를 위해서. 그리고, 아주 지루하게, 하나씩 연락을 하기 시작했다.

결과는 내가 예상했던 대로였다. 10명 중 5명은 전혀 답이 없고, 4명은 관심 없다는 거절을 하고, 간혹 1명 정도는 조금 더 정보를 달라고 하거나, 전화로 통화를 한 번 하자는 요청을 한다. 이 분과 전화 통화를 하고 난 후, 며칠 후에 관심 없다는 거절의 이메일을 어김없이 받는다.

실은 나는 과거에는 거절에 익숙한 사람은 아니었다. 성공적인 삶을 살아와서라기보단, 그냥 평범한 학교 졸업하고, 평범한 직장 다니는 분들은 누군가한테 크게 거절당하는 경험을 할 기회가 별로 없기 때문이다. 그런데 뮤직쉐이크를 5년 동안 하면서 이게 많이 바뀌었다. 그 5년 동안 나는 크고 작은 거절을 셀 수 없을 정도로 많이 경험했고, 그런 경험을 하면서 거절에 대해서 익숙해지고, 몸과 마음이 단련된 거 같다. 당시에는 이렇게 디지털 문전박대를 당하면 기분이 정말 더러웠고, 비참하기까지 했다. 그런데, 거절도 계속 당하다 보니까, 오히려 일을 꼭 성사시켜야겠다는 오기가 발동했고, 이 오기가 긍정적인 에너지로 발산되면서 그 어느 때보다 나는 더 열심히 전화를 돌리면서 발로 뛰고 있었다. 물론, 그렇다고 결과가 항상 아름답진 않았고, 반타작하면 잘 하는 거였다. 하지만, 나는 거절에 대한 공포를 극복할 수 있었고, 뭔가 일을 성사시키려면 기본적으로 무수히 많은 거절을 당해야 한다는 현실을 몸으로 잘 배울 수 있었다.

야구에서 이런 말을 많이 한다. “어떤 경기는 이기고, 어떤 경기는 지고, 어떤 경기는 비 와서 못 한다(Sometimes you win, sometimes you lose, sometimes it rains)” 중요한 건 경기를 계속하는 것이다. 삶은 계속되고, 아무도 내가 거절 받은 거에 대해서 신경도 안 쓴다.

Designing Your Life Today>

며칠 전에 프레드 윌슨이 쓴 이 글을 읽으면서 많이 동의했다. 왜냐하면 나도 최근 이런 경험을 몇 번 했기 때문이다.

우리도 회사 이메일로 콜드 이메일이 꽤 많이 온다. 대부분 투자유치를 위한 미팅 요청 이메일인데, 모든 이메일에 답변하진 않지만, 그래도 다 읽어보긴 한다. 그런데 몇 줄 읽다가 이메일을 바로 지워버리는 경우도 많은데, 이분들은 스트롱벤처스나 나에 대한 최소한의 숙제조차 하지 않았기 때문이다. 솔직히 우리 웹사이트를 한 번이라도 봤으면, 또는 스트롱벤처스에 대해서 읽어보거나 검색을 해보면, 우리는 실리콘밸리 기반이 아니라 LA 기반이라는 사실이 너무 명확한데, 실리콘밸리의 한국계 VC한테 투자를 받고 싶다는 내용의 이메일을 정말 많이 받는다. 이런 이메일은 바로 지워버린다. 이런 기초적인 숙제도 하지 않은 분들이 보낸 이메일에 굳이 내 시간을 낭비하면서 읽을 필요가 없기 때문이다. 그리고 우린 초기 투자를 하는데, 100억 원 규모의 투자 유치가 필요하다고 연락 오는 분들의 이메일도 바로 지운다.

얼마 전에는 “우리 회사 소개자료를 배기홍 심사역님한테 전달 부탁드립니다.”라는 이메일을 받았는데, 이 분은 정말 스트롱에 대해서 단 한 번도 검색해보지 않았고, 주위 분들한테 물어보지도 않은 게 확실하다. 나는 처음부터 스트롱의 대표였고, 심사역이었던 적이 없기 때문에, 과거 기사에도 배기홍 심사역은 존재하지 않았다.

실은, 전에도 비슷한 글을 내가 쓴 적이 있는데, 이렇게 사전에 조금만 조사해보고, 주변 사람들한테 물어보는 게 그렇게 어려운 건 아니다. 정말 쉬운 거고, 솔직히 그냥 생각을 조금만 하면 되는 건데, 좀 아쉽다.

나는 워런 버핏의 팬이다. 버핏의 가치투자에 대해서 여러 번 글을 썼고, 실은 벤처투자와는 근본적으로 다르지만, 은근히 비슷한 부분도 상당히 많다는 걸 항상 느끼고 있다. 어쩌면, 버핏의 투자철학과 내 개인적인 철학에 공통점이 많을 수도 있지만, 곰곰이 생각해보면, 내가 버핏이 좋아서 이 분의 투자철학을 내 일과 인생에 적용하고 있을 수도 있다고 생각한다.

지금까지 나는 내가 잘 아는 분야에 투자하는데 많은 시간을 집중했다. 나는 실은 내가 잘 못 하는 분야를 개선하는데 돈과 시간을 투자하기보단, 내가 잘하는 걸 더 잘하기 위해서 시간과 돈을 투자하는 게 더 효과적이라고 생각하는데, 이게 투자하는 방식에 고스란히 반영되는 거 같다. 그래서 아무리 시장이 크고, 좋아 보이는 비즈니스라도, 내가 잘 이해하지 못하고, 그래서 내가 별로 도움이나 가치를 더해줄 수 없으면, 과감하게 패스를 했다. 실은 이런 투자 방식이 맞냐 틀리냐에 대해서는 항상 찬반의 논쟁이 있지만, 어쨌든 이건 내가 선택한 방법이다. 투기는 귀로 하고, 투자는 눈으로 하는 거라고 하는데, 어쨌든 나는 투기가 아니라 투자를 하는 사람이다.

블록체인과 크립토가 이제 메인스트림으로 들어올 가능성이 보이면서, 나의 이런 철학에 조금씩 변화가 생기고 있다. 그동안 수많은 백서를 읽고, 다양한 ICO들의 기반 기술과 비즈니스에 대한 나름의 연구, 조사와 공부를 해봤지만, 도저히 내가 자신감을 가질 정도로 이해할 수가 없었다. 사기와 사기가 아닌 크립토 비즈니스와 ICO를 구분하는 건 이제 할 수 있다고 생각하지만, 사기가 아닌 비즈니스에 대해서는, 아직도 그 비즈니스의 본질을 파악할 수 있는 수준까진 오지 못했다. 아직 내 지식이 얕기 때문이라고 생각한다. 그래서, 잘 이해하지 못하면 투자하지 말자는 원칙에 충실하게, 잘 이해하지 못하는 ICO나 크립토 비즈니스는 거의 패스하긴 했다. 남들이 아무리 대단하다고 하고, 유명한 투자자들이 줄을 서도, 투기하긴 싫었다.

그런데 조금만 다른 시각에서 생각을 해보면, 실은 크립토 분야를 정말 잘 이해하는 사람은 아직 없는 거 같다. 너무 새로운 분야이기 때문에 엄청난 속도로 하루가 다르게 변화하고 있고, 크립토의 특성상 글로벌 단위에서 이런 엄청난 변화들이 잠도 안 자고 24시간 내내 일어나고 있다. 법도 없기 때문에 계속 규제가 생겨나고 있고, 규제의 변화에 맞춰 또 다른 변화들이 일어나고 있다. 이런 시장과 기술의 특성상, 100% 이해하긴 힘들고, 또 그렇게 100% 이해한 후에 투자하면 이미 늦을 것이다. 적절한 비유일진 모르겠지만, 90년도 후반에 아마존과 구글에 투자한 사람들이 과연 이 비즈니스를 잘 이해하고 투자했을까? 아닐 것이다. 창업팀이 좋고, 비전 자체는 공감했기 때문에 투자했을 것이다. 이 시점에서는 어쩌면 이건 투자라기보단, 눈과 귀로 투자와 투기를 동시에 한 게 더 맞을 거 같다는 생각이 든다. 가치투자는 확실히 아녔다.

크립토와 ICO도 이런 접근을 해야 하지 않으냐는 생각을 요새 많이 하고 있다. 일단 확실한 건, 생각만큼 커지지 않을 수도 있지만, 최소한 반짝하다가 없어질 유행은 아니라는 것이다. 그리고 만약에 정말로 세상이 탈중앙화되고, 전 세계가 토큰화된다면, 이건 엄청난 game changer가 될 것이고, 이 분야에 투자하지 않은 VC는 도태될 것이라는 건 너무나 명확하다. 잘 모르지만, 그래도 계속 예의주시해야 하는 또 다른 이유는, 이미 너무 많은 똑똑한 사람들이 블록체인과 크립토 분야에 올인하고 있다는 점이다. 뭐, 그게 이 분야의 성공을 보장하진 않고, 오히려 반대일 수도 있지만, 내가 최근에 만난 좋은 개발인력의 절반은 블록체인, 크립토, ICO를 하고 있고, 나보다 훨씬 더 훌륭한 투자자들도 이 분야에 베팅하고 있다. 이렇게 많은 똑똑한 인력이 새로운 분야에 올인 하는건, 분명히 뭔가를 의미한다고 생각한다.

기존에 없던 완전히 새로운 비즈니스나 기술에 대해서는, 투기와 투자가 섞인 형태의 투자전략이 필요할 거 같다. 시간이 지나면 판명될 것이다. 시간이 지난 후, 잘 되면 이건 투자고, 잘 안 되면 투기다.

최근 유명인 두 명의 자살로 인해 세계가 충격을 받았다. 디자이너 케이트스페이드와 셰프/작가/방송인 앤소니 보데인이 며칠 사이 연이어 자신의 목숨을 빼앗아 갔다. 정확한 원인은 조금씩 다르지만, 둘 다 오랫동안 우울증과 조울증에 시달렸다고 한다. 나는 케이트 스페이드는 잘 모르고, 큰 관심이 없었지만 앤소니 보데인의 프로그램 Parts Unknown은 즐겨 시청했었고, 남의 나라의 문화와 음식에 대해서 그 나라 사람보다 더 재미있고 이해하기 쉽게 설명하는 보데인씨의 능력에는 항상 놀라곤 했는데, 이 분을 다시 못 본다는 생각을 하니까 좀 슬프긴 하다. 겉으로는 세상에서 가장 행복하고, 모든 걸 다 가진 것처럼 보인 이 두 유명인의 자살 소식을 접하니, 유명인 못지않게 정신적 스트레스를 많이 받는 창업가 커뮤니티에 다시 한번 눈을 돌리게 됐다.

실은 공황장애나 우울증은 이제 ‘병’이라기 보단, 지치고 스트레스받는 현대인이면 누구나 한 번 정도는 – 그 정도는 다르지만 – 겪는 자연스러운 현상이라고 할 수 있을 정도로 흔하다. 나 같은 VC도 스트레스를 받지만, 항상 어려운 상황에서도 전진해야 하는 미션이 있는 창업가가 경험하는 스트레스는 상상을 초월할 정도다. 나도 미국에서 뮤직쉐이크를 힘들게 운영하면서 정신적으로 아주 힘들었던 기억이 아직도 생생하기 때문에, 우리 투자사 대표들한테 괜찮냐는 질문을 한다. 비즈니스에 대한 질문이기도 하지만, 본인의 정신건강에 대한 질문이기도 하다. 아쉬운 건, 아직도 한국에서는 공황장애나 우울증을 병으로 간주하기 때문에, 힘들어도 남한테 잘 내색하지 않는데, 이건 정말 좋지 않다. 정신적으로 힘들면, 가족이나 친구 또는 주위 동료한테 적극적으로 도움을 구해야 한다. 왜냐하면, 도와달라고 하지 않으면 남들은 절대로 모르고, 이런 스트레스는 계속 속으로 가져가다 보면 정말로 몸과 마음이 크게 고장 날 수 있기 때문이다.

요새 나는 ‘불평하라’라는 책을 읽고 있다. 이 책에는 ‘학습된 무력감(learned helplessness)’에 대한 내용이 많은데, 창업가가 경험하는 우울증과 공황장애는 이 학습된 무력감 때문에 올 수 있을 거 같다는 생각을 많이 하고 있다. 간단히 말해서 학습된 무력감은 피할 수 없는 힘든 상황을 반복적으로 겪게 되면, 그 상황을 피할 수 있는 상황이 와도 극복하려는 시도조차 없이 자포자기하는 현상이다. 실은 스타트업을 운영하다 보면, 피할 수 없거나 내 힘으로 극복하기 힘든 상황이 매일 반복되고, 인생이 거절의 연속이기 때문에, 이런 학습된 무력감에 빠지기 쉽고, 무력감에 빠지면, “아, 나는 뭘 해도 안 되는구나.”라는 생각을 하게 된다. 이게 지속되면 거의 100% 우울증으로 이어진다.

이런 학습된 무력감을 극복하는데 좋은 방법 2가지가 책에서 소개된다.
첫째는 내가 경험하는 연속되는 거절이나 시련이 내 능력 밖이 아닌, 내가 어떠한 방법으로든 통제가 가능하다는 마인드를 갖는 것이다. 실은, 나는 이와 반대로 생각을 했었다. 내가 통제할 수 있는데도 일이 잘 안 풀리면 스트레스를 더 받을 것이니, 그냥 상황을 탓하거나 내가 어떻게 할 수 없으니 스트레스받지 말자고 하면서 넘어가는 게 덜 힘들 거라고 생각했다. 하지만, 심리적으로는 내가 통제할 수 없기 때문에 결과가 좋지 않으면 더 스트레스를 받고 이거야말로 즉시 무력감을 생성하기 때문에, 모든 일은 내가 통제할 수 있고, 다만 그 방법을 찾는 시도를 해야 한다고 한다.
두 번째는, 이 상황은 영구적이 아니라 일시적이라고 생각하는 마인드를 갖는 것이다. 이 또한 시간이 해결해주고, 오늘 거절 당한 건 그냥 오늘 거절 당한 거지, 내일이 오면 상황이 긍정적으로 바뀔 것이라고 스스로 주문을 걸어야 한다.

이렇게, 힘든 일은 일시적이고, 그 상황 또한 내가 어떤 방법으로든 해결할 수 있다고 믿는 마인드가 강한 사람들은 좀처럼 학습된 무력감에 빠지지 않고, 계속 건강한 정신으로 인생을 살 수 있다고 한다.

오늘도 어디선가 거절당하고, 좌절하고, 스스로 “난 역시 안되나 봐”라고 하는 창업가들, 모두 힘내세요. 계속 지다 보면, 가끔 이길 때도 있습니다.

지난주 한국 – 멕시코 월드컵 축구경기에 대해서 어떤 외국인이 나한테 “한국 팀치곤 그 정도면 괜찮게 했다”라고 했는데, 난 이 말을 듣고 얼마 전에 어떤 외국 VC가 했던 “한국 스타트업치곤 나쁘지 않네”라는 말이 생각나서 기분이 좀 그랬다. 조금 더 설명하자면, 한 회사에 최소 수백억 원 규모의 투자를 하는 꽤 큰 미국 투자자를 만나서 우리가 투자한 몇 스타트업에 대한 설명을 한 적이 있다. 큰 규모의 투자를 하므로, 우리 투자사 중에서도 내가 생각하기에 꽤 잘하고, 글로벌 기준으로 봐도 수치나 팀의 수준이 괜찮은 회사들 이야기를 했다. 흥미 있게 들었지만, 결국 “Not bad. For a Korean startup”이라는 말을 했다.

실은, 이 말을 어떻게 이해하냐에 따라서 반응이 달라질 텐데, 나는 이 말을 좀 부정적으로 받아들였다. 그리고 솔직히 조금은 자존심도 상했다. 그냥 좋은 회사면 좋은 회사지, 굳이 “한국 회사치곤”이라는 말을 하는 이유는 그만큼 한국 스타트업이 미국 스타트업에 비교해서 부족하다는 의미가 내포되어 있고, 코리아 디스카운트도 반영이 되었기 때문이다. 내가 얼마 전에 태국에 갔다가 TV에서 태국 음악 프로그램을 봤는데, 태국을 대표하는 가수조차 흔한 한국 연습생보다 춤과 노래 실력이 떨어진다는 걸 느꼈다. 그때, “그래도 태국치곤 나쁘지 않네”라는 생각을 했었는데, 아마도 위에서 말한 그 투자자는 이와 비슷한 생각을 했던 거 같다.

나는 앞으로 한국 스타트업이 더 잘해줬으면 한다. 지금도 충분히 잘 성장하고 있고, 실은 한 나라에서 좋은 회사가 탄생하기 위해서는 우리가 생각하는 거 보다 훨씬 더 많은, 보이지 않는 요소들이 유기적으로 상호작용을 해야 한다는 점을 고려하면, 앞으로 시간이 5년~10년은 더 걸릴 것으로 생각된다. 그래도 나는 가능하면 이 시간을 계속 단축하는 노력을 창업가, 투자자, 기업인, 정부, 학교가 해줬으면 한다. 그래서 ‘한국 회사치곤’이 아닌, 누가 봐도 좋은 회사가 – 글로벌 시장에서 조금도 양보받지 않고, 남들과 동등하게 경쟁할 수 있는 그런 좋은 회사 – 한국에서 많이 탄생했으면 한다.

실은 이렇게 대등한 경쟁을 하려면, 우리 스스로 잘 해야 한다. 알토스벤처스 한 킴 대표님이 항상 강조하는 “더, 더, 더”를 모든 창업가가 매일 연습해야 한다. 한국을 벗어나서 글로벌 시장에서 경쟁하려면 영어도 더 잘 해야 하고, 누구나 다 이해할 수 있는 숫자/데이터 기반의 비즈니스를 더 잘 해야 하고, 한국 축구가 강조하는 투혼이 아니라 실적과 성과가 뒷받침되는 진정한 실력을 더 잘 키워야 한다.

나도 이 여정에 조금이라도 도움이 됐으면 하는 바람이 있다. 한국 축구의 미래는 잘 모르겠지만, 한국 스타트업의 미래는 밝다.

6월 20일 프라이머 13기 데모데이가 있었다. 나도 프라이머 파트너로서 활동한 지 이제 거의 3년이 되는데, 항상 느끼지만, 꼬꼬마 초기 스타트업과 같이 일하는 건 생각보다 힘들다. 하지만, 힘든 만큼 보람과 배움은 크다. 내가 프라이머 회사들에 주는 도움도 물론 있겠지만, 실은 내가 이들한테 배우는 점이 더 많다. 특히, 대부분 젊은 분들이라서 이들의 포기를 모르는 긍정적인 에너지를 받다 보면, 항상 힘이 솟아난다.

이번 데모데이부턴 기조연설을 없앴다. 대신, 프라이머 선배 기수 창업가들이 설 수 있는 무대를 마련했는데 이번에는 직방에 인수된 호갱노노의 심상민 대표와 대기업의 자회사인 29CM를 인수해서 화제가 되었던 스타일쉐어의 윤자영 대표가 그 주인공이었다. 나는 두 분 다 개인적으로 안다. 특히, 심상민 대표는 창업 초기부터 알았고 호갱노노가 성장하는 모습을 꽤 가까운 곳에서 볼 기회가 있었다. 그래서 그런지 나는 아직도 이 두 분에 대해서는 이제 시작하는, 젊고, 경험보다는 패기로 사업하는 창업가라는 이미지를 갖고 있었는데, 데모데이 무대에서 발표하는 걸 보니 짧은 시간 동안 훌륭한 사업가로 성장하신 거 같아서 기뻤다.

특히, 윤자영 대표님이 정말 좋은 발표를 했는데, 일반인들이 보면 스타일쉐어는 이제 어느 정도 궤도에 올라온 회사지만, 정작 그 회사를 만들고 운영하는 본인은 스타일쉐어를 아직도 성장하고 있는 스타트업이라고 강조하는 게 인상적이었다. 내 주변에는 누구나 다 알만한 대기업을 운영하는 대표들도 있는데, 이 중 몇 분은 아직도 회사가 잘 되려면 멀었다는 생각을 하시고, 항상 초심으로 열심히 일하고 있는데, 이런 분들 참 존경스럽다. 항상 겸손하고, 지금까지 이룬 일보단 앞으로 이루어야 할 일이 더 많다는 그런 자세를 가져야지만 계속 성장할 수 있다고 생각한다. 너무 많은 기업인이 작은 일 때문에 자만하는 경우를 목격하는데, 자만하기 시작하면 더 올라갈 곳이 없기 때문에, 그런 생각을 하는 순간부턴 아래로 내려올 수밖에 없다. 아래로 내려오지 않고, 계속 위로 오르고 싶으면, 항상 겸손해야 한다.

스타트업(Startup)이라는 단어 자체가 뭔가를 시작한다는 의미를 내포하고 있다. 회사가 작든, 크든, 잘 되든, 안 되든, 항상 이제 시작하고 있고, 계속 성장해야 한다는 마음가짐은 중요하다.

얼마 전에 우버에 새로 부임한 다라 코스로샤히 대표에 대한 긴 글을 읽었는데, 조금 인상 깊었던 내용이 있어서 공유한다. 한국에서는 KPI(Key Performance Indicator)라는 단어를 자주 사용하는데, 비즈니스의 건강과 성과를 측정할 수 있는 객관적인 지표를 의미한다. 사람의 건강으로 따져보면 KPI는 근육량, 체지방, 몸무게 등이 있을 거 같다. 기업의 KPI는 그 기업이 속한 산업군, 지역, 성장 단계, 그리고 더 나아가서는 그 기업의 비전과 미션에 따라서 달라질 수 있다. 간단한 예를 들면, 비슷한 분야에 있더라도 어떤 기업은 절대적인 매출을 가장 중요하게 생각할 수 있고, 다른 기업은 매출보다는 수익을 더 중요하게 생각할 수 있다. 또는, 공급과 수요를 원활하게 매칭해주는 마켓플레이스 비즈니스는 매출이나 수익보단 공급과 수요의 볼륨이 이 비즈니스가 잘 되고 있는지를 측정할 수 있는 가장 중요한 지표가 될 수도 있다.

스타트업이 투자유치 할 때도 이 KPI는 중요하다. 왜냐하면, 결국 투자를 받는 이유는, 스타트업한테 가장 중요한 수치를 개선하기 위한 자원을 확보하기 위해서 돈을 받는 건데, 대표이사는 본인이 운영하는 회사가 잘 성장하려면 수많은 지표 중 어디에 집중해야 하는지를 명확하게 이해하고 있어야 한다. 이게 바로 KPI다. 그런데, 문제는 핵심 KPI 마저 그 수가 너무 많다는 점이다. 내가 마이크로소프트에서 일 할 때의 경험을 기억해보면, 회사 전체의 KPI 마저 한 10개가 넘었던 거 같다. 매출, 수익, 고객 만족 등의, 중요하지만 너무 많은 KPI를 목표로 비즈니스를 하다 보면, 핵심 수치에 집중하기보단 그냥 모든 걸 다 잘 해야 한다는 인상을 받기가 쉽다.

우리 투자사들도 항상 이런 고민을 하곤 한다. 한정된 자원과 돈으로 우리 회사가 집중해야 하는 단 하나의 핵심 지표와 수치는 무엇일까? 실은 상당히 어려운 주제인데, 우버에 대한 기사를 읽다가 이런 KPI에 대한 우버의 입장에서 좋은 인사이트를 얻었다. 우버의 새로 온 대표는 그동안 우버가 중요하게 생각하던 모든 KPI를 대표할 수 있는 지표로 ‘예약 건수 대비 기사/승객의 불평 수‘를 선택했다. 우버를 통해서 하루에 1만 개의 택시 예약이 이루어졌는데, 택시승차가 종료된 후 택시 기사가 손님에 대해서 불평, 또는 손님이 택시 기사에 대해서 불평한 건수가 1,000개면, 이 수치는 10%가 되는 거다. 이 예약대비불평 수치를 개선하기 위해서는 우버의 운영, 물류, 제품, 기술 그리고 고객서비스가 잘 맞물려 최적으로 작동해야 하며, 이 지표가 개선되면 외형적인 매출과 수익은 자연스럽게 증가한다는 이론이다. 우버는 이 가장 중요하면서도, 회사의 존재를 가능케 하는 모든 지표를 대표하는 이 단일지표를 ‘통합 지표(Unifier Metric)’라고 한다.

대표이사는 이 통합 지표에 대해서 고민을 해봐야 한다. 우리 회사의 모든 직원과 모든 자원을 딱 하나의 지표에 집중해야 한다면, 그 통합 지표는 과연 무엇일까?